Vedetisme si Probleme

• Brandingul de angajator e efortul companiilor si organizatiilor de a comunica atat angajatilor cat si potentialilor angajati ce ii face atat de atractivi si diferiti ca loc de munca. Iti place, cumperi, povestesti si altora despre experienta sau nu.
• La nivel global 20% din companii intentioneaza sa adopte aceasta miscare daca pot sa-i spun asa, pe cand 35% n-au nici cea mai mica intentie. Nu e o surpriza foarte mare, ca orice lucru nou pe care oamenii nu-l inteleg, nu il vor adopta.
• O mare parte din cei care au invatat sau au notiuni despre brandingul de angajator il inteleg ca pe un proiect sau program pe termen scurt spre mediu sau un motiv in plus pentru a baga bani in publicitate si recrutare de forte noi. Nici pe departe, nu e ceva ce incepi si termini brusc sau cand dai afara un CEO si aduci altul si intrerupi tot procesul (cred ca e corect sa ii zic proces continuu)
• Una din cele mai importante probleme este cea legata de traseul unui angajat in momentul in care incepe un serviciu nou pentru o companie: oamenii se alatura unor branduri si ies de acolo manageri. Ies pentru ca nu exista nimic care sa ii mai atraga. Un exemplu pe tema asta e povestea lui Jens Alfke care si-a dat demisia de la Apple dupa 16 ani de cariera.
  • „when I (and those I work with) slave over a project for a year, and shape it with our creative energies, I think we should be able to put our damn names on it somewhere” 
• Cel mai comun raspuns la intrebarea ‘de ce ai plecat? [dintr-o companie]’ este ‘probleme de management’. Nu management al resurselor umane, cum ar fi de crezut, ci managementul capitalului intelectual: nu exista obiective bine definite, nu exista coaching, nu se sarbatoreste succesul si nu exista flexibilitate in aproape nimic.
• Din asta deducem ca nicio companie nu trebuie sa incerce sa impace si capra si varza doar ca sa atraga angajati buni. Nu trebuie sa placi tuturor. Si aici un articol scris de George Butunoiu despre care am aflat de la Stefan Liute:
  •  „Pana mai deunazi, toate firmele din Romania, mari sau mici deopotriva, autohtone sau multinationale, nu luau in calcul decat oameni foarte buni pentru orice post, fie ei operatori de calculator, sefi de depozit sau directori generali.”
• Problema nu consta in lipsa oamenilor – reformulam in ‘lipsa oamenilor pregatiti’. O rata a somajului redusa nu arata faptul ca toti o ducem bine si ca de fapt n-avem nicio problema, ci ca exista probabil mult prea multi oameni nepotriviti in locurile nepotrivite.
• Si in ciuda tuturor aspectelor astea, 60% din manageri sau CEO inca isi pun problema despre cum sa atraga si sa retina oamenii buni.
  • „It’s hard to retain mid-level staff people. It’s hard enough to get them in the door, and then once you do, you have to create some internal competition to keep them engaged, or else they leave quickly.”
• Nu exista o reteta a succesului in ceea ce priveste o serie de interviuri (angajatii Google trec prin 12 daca nu ma insel si au un turnover de 3% deci probabil ca stiu ei ceva) – ceea ce functioneaza pentru o companie nu functioneaza pentru alta. Nu toti angajatii trebuie tratati in mod egal cand nu stii care e gradul lor de loialitate si toate lucrurile se invata pe parcurs. „Fuck the book” cum s-ar spune, nu pentru ca vrem sa fim rebeli dar nu exista carti care sa masoare rezultatele asa cum ne-am dori.
  • „Acum, cu asa-zisa criza de personal, multi manageri vor fi obligati sa explice de ce nu se mai potriveste situatia reala cu cea din business plan si sa-si refaca socotelile.”
• Nu oamenii trebuie sa se potriveasca descrierii postului ci descrierea postului trebuie sa tina cont de persoana care exercita functia.

Nu, nu urmaresc nimic cu insemnarea asta, doar incerc sa nu ma gandesc la alte chestii care ma deprima si sa insir undeva gandurile.