Viața petrecută în întâlniri

Despre ce pot să scriu dacă nu despre muncă, pentru că e confidențial? Hmm. De aproape un an podcasturile sunt o parte integrală din diminețile și serile mele când merg pe jos spre birou și înapoi. Învăț tot felul de lucruri noi și reușesc să ignor restul lumii care se înghesuie pe lângă mine pe stradă.

Acum câteva săptămâni m-am apucat de un podcast nou: ‘Manager Tools. A fost recomandat de alt podcast și nu știu cum am ajuns să ascult peste zece episoade fără să îmi dau seama 🙂 Manager Tools

La prima vedere mi se părea ușor înspăimântător gândul de a asculta patru episoade de aproape 45 de minute, toate despre același subiect (de ex. cum să offeri feedback la muncă). Pe parcurs am început să-mi dau seama că nu e o idee rea deloc: în patru episoade e mai ușor să te desfășori, și după cum spunea vorba: repetiția e mama învățăturii.

Îmi place să regăsesc în el lucruri pe care le facem deja in Poke, dar abia acum aflu despre cât de proastă a fost experiența mea profesională la început de carieră. Aflu abia acum că am fost pe mâna unor oameni care, deși erau drăguți de felul lor (sau incercau sa fie), nu erau manageri foarte buni.

Una din temele recurente din podcast și din experiența mea profesională e legată de timpul petrecut în întâlniri.

Podcast-ul începe cu o serie de episoade despre cum cele mai imporante întâlniri din viața la birou sunt cele “one on one”,  doar intre șef si subaltern. Ar trebui să fie săptamanale, recurente, și să dureze nu mai mult și nu mai puțin de 30 de minute, indiferent de câți subalterni există (în anumite limite). Google spunea la un moment dat că limita (umană) e pe undeva pe la 6-7 subalterni, după care probabil one-on-ones devin all-consuming și nu mai ai timp pentru altceva. Amazon ziceau și ei că echipele ar trebui să fie suficient de mici cât să poți să le hrănești cu două cutii de pizza.

Dar evident că cea mai mare piedică în calea întâlnirilor astea e faptul că nimeni nu are timp pentru nimic, niciodată, pentru că toți suntem deja în alte întâlniri.

Mi-am adus aminte imediat de un studiu pe care l-am primit mai demult. Am senzația că e făcut pe niște designeri și e din S.U.A., dar mesajul e destul de clar (și aproape universal):

time spent in meetings vs. salary

Mai mulți bani = mai multe întâlniri

Imaginea e horror din două motive: cu toții știm sau avem întâlniri mega-ineficiente care ne consumă timpul și sufletul. Nimeni nu vrea o viață cu un salariu mai mare, dar plină de întâlniri oribile în care se vorbește prea mult, se iau decizii foarte puține, sau deloc, stăm pe scaun și de fapt nu mai ascultăm ce se spune pentru că suntem undeva departe din punct de vedere mental.

Și al doilea motiv e că oamenii care stau mult în întâlniri sunt management (middle sau senior), iar cei din management n-au reputații foarte bune, fiind frecvent percepuți ca deconectați de ce face restul lumii. N-am văzut o singură persoană sub 25 de ani care să creadă altceva 🙂

Țin minte că acum mai bine de cinci ani unul din foștii mei șefi mi-a zis că o să vină momentul în care va trebui să decid dacă vreau să fac tranziția de la individual contributor la manager sau nu. Implicația era simplă: dacă vrei un salariu mai mare, trebuie să devii o persoană care să poată să îi motiveze pe alții; nu să fii mereu albinuța muncitoare. That’s where the real skill is, zicea el.

Pentru unii de vârsta mea (și mai tineri) e un moment greu, dacă nu chiar deprimant date fiind percepțiile astea; mai ales dacă sunt genul de oameni care s-au apucat de o meserie tocmai pentru că le place să creeze și să fie mereu în control.

Am cunoștințe care s-au lovit de dilema “contributor” vs. “manager” devreme în carieră. Unii au ales să nu trebuiască să „deal with people” pentru că sunt dificili, dar salariul le-a rămas neschimbat sau a crescut un pic de tot.

Pe alții îi tentează ideea, dar li se pare că nu s-ar mai recunoaște pe ei înșiși dacă ar accepta schimbările. Practic, trebuie să faci doua lucruri pe care mulți adulți le refuză: să inveți lucruri noi (abilități de manager) și să lași ego-ul la o parte (cel care zice “nu există nimeni mai calificat decât mine să facă treaba asta”).

And I don’t blame them.

E foarte greu să fii un manager bun și să pari și „the good guy”.

Cineva spunea că poți să fii șeful cuiva, dar nu și prietenul lui. Iar neînțelegerile cu managerul sunt motivul numărul unu pentru care oamenii pleacă din companii. Nu colegii, nu cafeaua sau mâncarea din cantină, nu neapărat munca plictisitoare.

Doar că ce nu ți se spune devreme în carieră sau atunci când vrei să faci tranziția e că nimeni nu s-a născut manager: nu e un talent înnăscut (indiferent cât de încrezător te simți).

Nu ți se spune că există oameni care sunt foarte drăguți, empatetici și care te susțin și îți spun lucruri frumoase pe care vrei să le auzi, dar care nu sunt buni manageri.

Nu ți se spune că există oameni care abuzează de rolul și puterea pe care o au, nu ți se spune cum să îi recunoști și eviți, și ajungi să te obișnuiești cu ideea că ăsta e “management” sau că “așa e mediul de lucru la noi”.

Nu ți se spune cum ar trebui să se poarte un manager tough but fair – exigent dar cumsecade (nu prietenos). Nu ți se spune că managerul nu e nici “persoana care te pune să faci chestii” pe care ți le dă mură în gură, ci persoana care ar trebui să te motiveze, să iți ceară lucruri din ce în ce mai challenging, și să te ghideze în direcția bună fără să fii speriat de bombe toata ziua.

Leadership

Am avut juniori care au venit și au așteaptat instrucțiunile, și au fost surprinși să afle că e treaba lor să vină cu idei și să le încerce, iar treaba managerului e să îi ghideze. Schimbarea de mentalitate e dureroasă la început, dar odată ce-ai avut-o schimbă complet perspectiva asupra lucrurilor.

Pentru mine a durat un pic până să dau de un manager care să nu fie un micro-manager, să învâț de la ea și să încep să aplic, dar a fost și enlightening să ascult podcast-ul ăsta și să-mi dau seama cât de greșite erau filozofiile și teoriile oamenilor cu care am lucrat în trecut. Tata probabil ar fi zis “de ce nu mi-ai zis că te interesează? Că puteai să mă suni ca să iți spun toate astea!”

Cine se uită la imaginea aia și se sperie: da, întâlnirile vor fi multe, dar nu e așa de greu să schimbi traiectoria unei întâlniri dacă vrei. Nu, nu e atât de înspăimântător precum pare să devii manager, dar nu e nici atât de ușor precum pare.  Și nici oamenii care (cred că) fac lucrurile bine nu sunt perfecți, și mai au de învățat. Și banii o să vină și ei, doar că nu atât de repede precum te-ai aștepta 🙂

Viitorul vine, și e un algoritm plus A/B testing

O să pun chestia asta aici, în mare parte pentru că o vedem de ani de zile, în fiecare zi și totuși clienții nu o înțeleg. Darămite oamenii de rând care habar n-au unde sunt datele lor, ce fac, cum funcționează internetul și probabil nici nu se întreabă cum ajung paginile de internet la ei, nevermind anything else.

Ne luptăm nu numai cu posturi TV la care oamenii stau cu ochii toată ziua și înghit prostiile pe care le debitează ca apoi să le regurgiteze, ci și cu asta:

“My children will certainly never, ever understand this concept of mass communication.” Up to now, explains Nix, election campaigns have been organized based on demographic concepts. “A really ridiculous idea. The idea that all women should receive the same message because of their gender—or all African Americans because of their race.” What Nix meant is that while other campaigners so far have relied on demographics, Cambridge Analytica was using psychometrics.

“At Cambridge,” he said, “we were able to form a model to predict the personality of every single adult in the United States of America.” The hall is captivated. According to Nix, the success of Cambridge Analytica’s marketing is based on a combination of three elements: behavioral science using the OCEAN Model, Big Data analysis, and ad targeting. Ad targeting is personalized advertising, aligned as accurately as possible to the personality of an individual consumer.

“Pretty much every message was data-driven,” Alexander Nix remembers. On the day of the third presidential debate between Trump and Clinton, Trump’s team tested 175,000 different ad variations for his arguments, in order to find the right versions above all via Facebook. The messages differed for the most part only in microscopic details, in order to target the recipients in the optimal psychological way: different headings, colors, captions, with a photo or video. This fine-tuning reaches all the way down to the smallest groups, Nix explained in an interview with us. “We can address villages or apartment blocks in a targeted way. Even individuals.”

The Data that Turned the World Upside Down 

Email-ul nu e problema

Cam da, motiv pentru care nu Slack și notificările sunt problema pentru unii oameni, ci faptul că nu știu să comunice sau să filtreze și organizeze canalele de comunicare într-un mod util.

“So here’s the thing that you’re bad at, which is why none of the fifty different email apps you’ve bought for your phone have fixed the problem: when you get these messages, you aren’t making a conscious decision about:

– how important the message is to you
– whether you want to act on them at all
– when you want to act on them
– what exact action you want to take
– what the consequences of taking or not taking that action will be

This means that when someone asks you to do a thing, you probably aren’t going to do it. You’re going to pretend to commit to it, and then you’re going to flake out when push comes to shove. You’re going to keep context-switching until all the deadlines have passed.

In other words: The thing you are bad at is saying ‘no’ to people.”

Email isn’t the thing you’re bad at.